Colombia: Intervienen SaludCoop
En menos de 15 años, Carlos Palacino creó un emporio en la salud que mueve 2,5 billones de pesos al año y 4 millones de usuarios. Ahora está en el banquillo de los acusados.
Tras ser considerado el zar de la salud, el redentor del cooperativismo en Colombia y en Latinoamérica, y de haber creado un holding de empresas que movía 2,5 billones de pesos al año, Carlos Gustavo Palacino Antía fue retirado el jueves pasado de la presidencia de SaludCoop, cuando veinte funcionarios de la Superintendencia de Salud llegaron para intervenirla. Unos ocho mil cheques girados y no pagados a proveedores, inconsistencias en el monto de inversiones en activos fijos, discrepancias en las cuentas por cobrar al Fosyga y giros no legalizados y destinados a actividades diferentes a su objeto social, que tenían a esa EPS al borde de la quiebra, fueron razones suficientes para que el gobierno tomara esa decisión.
Palacino, profesor de Matemáticas y actuario de seguros, una especialidad que se encarga de calcular los riesgos y las proyecciones financieras, estructuró un modelo basado en la integración vertical, gracias al cual conformó un conglomerado de 26 empresas, entre clínicas, cooperativas, laboratorios y compañías de salud que operaban no solo para beneficiar a los casi cuatro millones de usuarios que tiene en la actualidad, sino, al parecer, para favorecer a su casa matriz. Las dudas, que esta semana se multiplicaron, tienen que ver con el beneficio que hayan sacado Palacino y otros ejecutivos de la EPS de este esquema de desarrollo cooperativo.
Lo que muchos no entienden es cómo una empresa que nació con un capital de 2.700 millones de pesos aportado por varias cooperativas, que en 2009 llegó a ser considerada por el Boston Consulting Group una de las cinco multinacionales colombianas que hacían parte de las cien empresas más grandes de Latinoamérica, y que tuvo tanto dinero hasta para comprar un colegio y adecuar un campo de golf, perdió su rumbo y pasó de ser ejemplo de desarrollo a poner en jaque a todo el sistema de salud en Colombia. ¿Qué hizo Carlos Palacino para pasar de héroe a villano?
Desde sus primeros años en el Líbano, Tolima, siempre fue un soñador y un hombre ambicioso. Mientras que a comienzos de los años noventa empresarios como Luis Carlos Sarmiento Angulo decidieron meterse de lleno en los negocios de pensiones y riesgos profesionales, pero no invertir un solo peso en la salud, tal y como se lo recomendaron varios expertos, Seguros La Equidad contrató a Palacino en 1994 para estudiar la posibilidad de crear una EPS solidaria. El informe fue tan positivo que él mismo se encargó de reunir el aporte de capital de más de veinte cooperativas para darle vida a SaludCoop. Desde ese momento, Palacino estructuró la ruta para convertirla en la mejor de su sector e hizo todo lo posible para volverse el zar de la salud. Lo increíble es que lo logró.
La estrategia inicial se enfocó en afiliar y atender a personas de ingresos medios y bajos, donde había un mayor potencial de crecimiento. Por eso, comenzaron a aparecer oficinas blancas en ciudades pequeñas y pueblos. SaludCoop contrató una fuerza de ventas lo suficientemente grande para captar rápidamente a los usuarios descontentos con el servicio del Instituto de Seguros Sociales. De igual manera, empezó a aliarse con cooperativas o pequeñas empresas de salud. Con este fin definió estándares de calidad para lograr la lealtad de sus usuarios. Por ejemplo, estableció que las citas médicas debían concederse como máximo en 24 horas y las odontológicas, en 72.
El objetivo al empezar a 'colonizar' afiliados en pueblos de Cundinamarca y Boyacá, y después en casi todo el país, era alcanzar en poco tiempo una masa de usuarios que le permitiera recibir millonarios recursos del Estado a través de la figura de la compensación, que también usaba el Seguro Social. Mientras que sus críticos dicen que la empresa inflaba las cifras y registraba más personas de las que tenía, otros señalan que al irse a esos lugares incursionó en un negocio más lucrativo, pues sus usuarios, al tener una baja educación, demandaban muy pocos servicios médicos, lo que terminó por generar unos altos dividendos.
Como el esquema cooperativo no permite repartir los excedentes, la estrategia de SaludCoop a partir de 2001 fue usar esos recursos para crear empresas alrededor de la salud. Inicialmente aparecieron cooperativas y compañías de confección de ropa hospitalaria, de servicios de lavandería, de seguridad, de informática y de comercialización, entre otras. De esta manera, SaludCoop garantizaba el suministro y autoabastecimiento de bienes y servicios, supuestamente a precios razonables. Sin embargo, estas causas se fueron degradando en una maquillada integración vertical, que le permitió a la EPS ejercer una posición dominante, tanto en usuarios como en control de precios, que ahora son materia de investigación y análisis de la Superintendencia de Sociedades, para determinar si SaludCoop es un grupo económico.
Para 2003, cuando ya estaba entre las EPS más grandes del país, Palacino, quien ya ejercía su influencia en el sector, enfocó a SaludCoop hacia las grandes ciudades. Gracias a su generosa chequera, adquirió la EPS chilena Cruz Blanca con sus 560.000 afiliados. Y, un año después, compró Cafesalud y sus 650.000 afiliados, lo que le permitió tener un patrimonio de 240.000 millones de pesos. Esas dos han sido las transacciones más grandes y costosas en el sector de la salud. En diez años, el pequeño grupo de cooperativas había multiplicado su capital casi por cien.
Con este respaldo, a partir de 2005 SaludCoop empezó a destinar recursos para continuar con la adquisición de clínicas y hospitales, además del montaje de otras cooperativas para seguir cubriendo sus servicios. En muchas ciudades, centros médicos, clínicas y hospitales tuvieron que trabajar bajo el control y regulación de sus tarifas. Y, según denuncias que llegaron a la Supersociedades, llevó a muchas empresas al borde de la quiebra para comprarlas o para llevarlas al cierre. De hecho, las primeras alertas contra este grupo aparecieron en 2004, cuando la Superintendencia de Salud y la Dian, con el apoyo del vicepresidente Francisco Santos, hicieron una profunda auditoría que acusó a SaludCoop de evadir impuestos y de adquirir empresas en Colombia y en el extranjero con recursos de la salud. Tras un gigantesco pleito, el grupo se vio obligado a dejar sus activos en Ecuador, Panamá, República Dominicana, pero no sus prácticas comerciales.
Así, entre los activos de SaludCoop empezaron a figurar la Clínica de Armenia, la Juan Corpas, la Clínica Martha, la Clínica Pamplona, la Clínica Santa Cruz de la Loma y otra serie de empresas como ópticas, consultorios odontológicos y farmacias, entre otras. Al cierre de 2006, SaludCoop había aumentado su patrimonio a 362.000 millones de pesos y registraba ventas por 1,3 billones de pesos. Era ya la primera EPS del país.
Las dudas sobre su crecimiento volvieron a aparecer en 2009, cuando la Supersalud descubrió que, entre 2004 y 2008, la EPS había destinado 318.250 millones de pesos para adquirir y construir clínicas, hospitales e infraestructura con recursos que eran de la salud y no, como alegaba el grupo, con utilidades de su operación. De igual manera le ordenó atender con su propia caja el pago de 308.958 millones que les adeudaba la EPS a los bancos y acreedores, cifra muy similar a la deuda de hoy en día con el sector financiero, que asciende a 300.000 millones de pesos. En total, el ente de control y vigilancia encontró un faltante del orden de 627.000 millones de pesos, monto que había que llevar a la caja de la empresa, lo que significaba que SaludCoop -que ya operaba como una holding de salud- no tenía otra alternativa que pensar en vender la mayoría de los activos que había adquirido en los años recientes. Ahí se intensificaron los vacíos contables, y la integración vertical empezó a ser demasiado costosa de mantener.
La decisión del entonces superintendente, Mario Mejía Cardona, desató una guerra jurídica entre SaludCoop y su poderoso pool de abogados contra el gobierno. Incluso el entonces presidente, Álvaro Uribe, tuvo que salir a respaldar la decisión del Estado. Aunque impugnada, la medida de la Supersalud obligó a SaludCoop a no usar los excedentes que le quedaban de la UPC, aportes o pagos que hacían sus usuarios para ser invertidos en infraestructura, inversiones y donaciones.
Personajes como el senador Jorge Robledo y algunos economistas de la Universidad Nacional creen que las restricciones de estos recursos y la presión de justificar unos faltantes de caja llevaron a la EPS a buscar, a través del aumento de recobros al Fosyga y el cobro desbordado de medicamentos, sus fuentes subterráneas de financiación para mantener todos los negocios del grupo a flote. SaludCoop intensificó sus recobros al Fosyga, no solo por tratamientos no incluidos en el Plan de Salud, sino en el cobro de medicamentos esenciales, tal y como lo denunció la Universidad Nacional. Muchos creen que el grupo SaludCoop tuvo que ver con la emergencia social decretada por el gobierno Uribe en 2010 para salvar el sistema de salud.
La llegada del gobierno de Juan Manuel Santos y la alarma que encendió su equipo por la crisis en la que estaba la salud llevaron a que todo el Estado, incluidos los organismos de control, trabajaran en llave. De ahí las múltiples investigaciones y acciones que en menos de ocho días dejaron en evidencia el cartel del Fosyga y de otros que se tomaron la salud. Aunque también terminó por desencadenar la intervención de SaludCoop.
Al tomar el control de la EPS más grande del país, la Supertendencia advirtió que lo hallado en una auditoría en marzo era tan grave que la intervención y la salida de su presidente y representante legal, Carlos Gustavo Palacino, se hizo porque "de acuerdo con la situación actual en la que opera SaludCoop, hay un riesgo inminente, no solo en la prestación de los servicios de salud ofertados a sus usuarios, sino también a la estabilidad financiera de la empresa y del sistema de salud. Si a esto se suma, sin lugar a equívocos, la existencia de graves inconsistencias en la información suministrada, se desprende que a la Superintendencia no le quedaba otra opción que actuar de inmediato para proteger la salud y la vida de los usuarios".
En su visita y en su primer informe, que no fue respondido por SaludCoop, se encontró que la entidad tiene entre sus activos contables cuentas por cobrar al Fosyga por 346.000 millones de pesos, de los cuales 85.432 millones son cartera superior a los 360 días. "Se puede concluir que las deudas de largo plazo son el 61 por ciento de los activos y que las obligaciones de corto plazo pueden llegar al 94 por ciento. Eso hace que la EPS no tenga capital de trabajo para dar cumplimiento a sus obligaciones, lo que impide garantizar la prestación de los servicios a los usuarios", dice la Superintendencia.
A diciembre, el grupo tenía obligaciones con entidades financieras por 260.000 millones, había girados 8.013 cheques que no han sido entregados a los proveedores y acreedores por 270.000 millones de pesos, "con el fin de distorsionar la realidad económica del grupo". En un escueto comunicado que emitió tras su destitución, Palacino dijo que la crisis del grupo se debía a la mora en los pagos del Fosyga. Sin embargo, al hacer el análisis financiero, para los investigadores quedó claro que había un problema estructural en el grupo que ni con el pago total de los recobros, cosa que era absolutamente imposible, hubiera garantizado el equilibrio. Por ejemplo, en 2010 SaludCoop pidió en recobros 509.885 millones al Fosyga, pero solo le fueron aprobados 302.000 millones.
Esta situación está en línea con la advertencia hecha por la Superintendencia de Industria y Comercio cuando denunció que en torno de la Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral (Acemi), que agrupa a 14 de las mayores EPS, se había creado un cartel que permitió convertir los recobros al Fosyga en una fuente de financiación. Y las evidencias contables de SaludCoop ratifican esta teoría. Lo increíble es que, mientras que el grupo tenía problemas de liquidez, a muchos proveedores les debían cuentas por encima de 180 días, y enfrentaba procesos de embargo judicial por unos 12.000 millones de pesos por mala paga, la EPS hizo inversiones por 220.00 millones en otras empresas -incluso en el exterior- y fideicomisos. Además, tenía promesas de compraventa de clínicas e instituciones por 71.363 millones.
Lo increíble de toda esta historia es que, a pesar de que desde hace diez años había alertas y denuncias por el crecimiento desmedido de SaludCoop, y en el sector era un secreto a voces las conductas non sanctas de Palacino, los organismos de control prácticamente no hicieron nada. Se habla de su cercanía a más de 35 parlamentarios, de financiación de campañas y partidos, y de tener un destacado grupo de asesores que blindaron la rápida expansión. "Así como SaludCoop creció usando las zonas grises que había en el complejo sistema de salud, Palacino también se movió en estas zonas para crecer y enriquecer al grupo y, a la vez, hacer negocios propios. Esas jugadas siempre fueron legales y blindadas por sus abogados, pero ahora parece que en algunos casos pudo haber cruzado la línea de la ilegalidad", dijo un proveedor que ha estado con él muchos años. Incluso, esta semana empezaron a salir denuncias sobre extrañas cercanías de funcionarios con el grupo solidario. SEMANA trató de hablar con Palacino insistentemente, pero prefirió guardar silencio.
En 17 años, Palacino edificó un imperio cuyos cimientos tiemblan en la actualidad. Habrá que esperar qué otros hallazgos determina la labor de intervención que empezó esta semana y qué futuro penal o disciplinario le acarrearán estos a Palacino, quien terminó de la peor manera una ambiciosa historia empresarial que pudo haber tenido otro rumbo, pero que, en cambio, agravó el cáncer que padece la salud en Colombia. Bien dice el senador Robledo: "Por donde se le haga presión, a la salud le sale pus", y SaludCoop es la herida más grande y reciente de un escándalo que apenas comienza.
Fuente: http://www.semana.com
Palacino, profesor de Matemáticas y actuario de seguros, una especialidad que se encarga de calcular los riesgos y las proyecciones financieras, estructuró un modelo basado en la integración vertical, gracias al cual conformó un conglomerado de 26 empresas, entre clínicas, cooperativas, laboratorios y compañías de salud que operaban no solo para beneficiar a los casi cuatro millones de usuarios que tiene en la actualidad, sino, al parecer, para favorecer a su casa matriz. Las dudas, que esta semana se multiplicaron, tienen que ver con el beneficio que hayan sacado Palacino y otros ejecutivos de la EPS de este esquema de desarrollo cooperativo.Lo que muchos no entienden es cómo una empresa que nació con un capital de 2.700 millones de pesos aportado por varias cooperativas, que en 2009 llegó a ser considerada por el Boston Consulting Group una de las cinco multinacionales colombianas que hacían parte de las cien empresas más grandes de Latinoamérica, y que tuvo tanto dinero hasta para comprar un colegio y adecuar un campo de golf, perdió su rumbo y pasó de ser ejemplo de desarrollo a poner en jaque a todo el sistema de salud en Colombia. ¿Qué hizo Carlos Palacino para pasar de héroe a villano?
Desde sus primeros años en el Líbano, Tolima, siempre fue un soñador y un hombre ambicioso. Mientras que a comienzos de los años noventa empresarios como Luis Carlos Sarmiento Angulo decidieron meterse de lleno en los negocios de pensiones y riesgos profesionales, pero no invertir un solo peso en la salud, tal y como se lo recomendaron varios expertos, Seguros La Equidad contrató a Palacino en 1994 para estudiar la posibilidad de crear una EPS solidaria. El informe fue tan positivo que él mismo se encargó de reunir el aporte de capital de más de veinte cooperativas para darle vida a SaludCoop. Desde ese momento, Palacino estructuró la ruta para convertirla en la mejor de su sector e hizo todo lo posible para volverse el zar de la salud. Lo increíble es que lo logró.
La estrategia inicial se enfocó en afiliar y atender a personas de ingresos medios y bajos, donde había un mayor potencial de crecimiento. Por eso, comenzaron a aparecer oficinas blancas en ciudades pequeñas y pueblos. SaludCoop contrató una fuerza de ventas lo suficientemente grande para captar rápidamente a los usuarios descontentos con el servicio del Instituto de Seguros Sociales. De igual manera, empezó a aliarse con cooperativas o pequeñas empresas de salud. Con este fin definió estándares de calidad para lograr la lealtad de sus usuarios. Por ejemplo, estableció que las citas médicas debían concederse como máximo en 24 horas y las odontológicas, en 72.
El objetivo al empezar a 'colonizar' afiliados en pueblos de Cundinamarca y Boyacá, y después en casi todo el país, era alcanzar en poco tiempo una masa de usuarios que le permitiera recibir millonarios recursos del Estado a través de la figura de la compensación, que también usaba el Seguro Social. Mientras que sus críticos dicen que la empresa inflaba las cifras y registraba más personas de las que tenía, otros señalan que al irse a esos lugares incursionó en un negocio más lucrativo, pues sus usuarios, al tener una baja educación, demandaban muy pocos servicios médicos, lo que terminó por generar unos altos dividendos.
Como el esquema cooperativo no permite repartir los excedentes, la estrategia de SaludCoop a partir de 2001 fue usar esos recursos para crear empresas alrededor de la salud. Inicialmente aparecieron cooperativas y compañías de confección de ropa hospitalaria, de servicios de lavandería, de seguridad, de informática y de comercialización, entre otras. De esta manera, SaludCoop garantizaba el suministro y autoabastecimiento de bienes y servicios, supuestamente a precios razonables. Sin embargo, estas causas se fueron degradando en una maquillada integración vertical, que le permitió a la EPS ejercer una posición dominante, tanto en usuarios como en control de precios, que ahora son materia de investigación y análisis de la Superintendencia de Sociedades, para determinar si SaludCoop es un grupo económico.
Para 2003, cuando ya estaba entre las EPS más grandes del país, Palacino, quien ya ejercía su influencia en el sector, enfocó a SaludCoop hacia las grandes ciudades. Gracias a su generosa chequera, adquirió la EPS chilena Cruz Blanca con sus 560.000 afiliados. Y, un año después, compró Cafesalud y sus 650.000 afiliados, lo que le permitió tener un patrimonio de 240.000 millones de pesos. Esas dos han sido las transacciones más grandes y costosas en el sector de la salud. En diez años, el pequeño grupo de cooperativas había multiplicado su capital casi por cien.
Con este respaldo, a partir de 2005 SaludCoop empezó a destinar recursos para continuar con la adquisición de clínicas y hospitales, además del montaje de otras cooperativas para seguir cubriendo sus servicios. En muchas ciudades, centros médicos, clínicas y hospitales tuvieron que trabajar bajo el control y regulación de sus tarifas. Y, según denuncias que llegaron a la Supersociedades, llevó a muchas empresas al borde de la quiebra para comprarlas o para llevarlas al cierre. De hecho, las primeras alertas contra este grupo aparecieron en 2004, cuando la Superintendencia de Salud y la Dian, con el apoyo del vicepresidente Francisco Santos, hicieron una profunda auditoría que acusó a SaludCoop de evadir impuestos y de adquirir empresas en Colombia y en el extranjero con recursos de la salud. Tras un gigantesco pleito, el grupo se vio obligado a dejar sus activos en Ecuador, Panamá, República Dominicana, pero no sus prácticas comerciales.
Así, entre los activos de SaludCoop empezaron a figurar la Clínica de Armenia, la Juan Corpas, la Clínica Martha, la Clínica Pamplona, la Clínica Santa Cruz de la Loma y otra serie de empresas como ópticas, consultorios odontológicos y farmacias, entre otras. Al cierre de 2006, SaludCoop había aumentado su patrimonio a 362.000 millones de pesos y registraba ventas por 1,3 billones de pesos. Era ya la primera EPS del país.
Las dudas sobre su crecimiento volvieron a aparecer en 2009, cuando la Supersalud descubrió que, entre 2004 y 2008, la EPS había destinado 318.250 millones de pesos para adquirir y construir clínicas, hospitales e infraestructura con recursos que eran de la salud y no, como alegaba el grupo, con utilidades de su operación. De igual manera le ordenó atender con su propia caja el pago de 308.958 millones que les adeudaba la EPS a los bancos y acreedores, cifra muy similar a la deuda de hoy en día con el sector financiero, que asciende a 300.000 millones de pesos. En total, el ente de control y vigilancia encontró un faltante del orden de 627.000 millones de pesos, monto que había que llevar a la caja de la empresa, lo que significaba que SaludCoop -que ya operaba como una holding de salud- no tenía otra alternativa que pensar en vender la mayoría de los activos que había adquirido en los años recientes. Ahí se intensificaron los vacíos contables, y la integración vertical empezó a ser demasiado costosa de mantener.
La decisión del entonces superintendente, Mario Mejía Cardona, desató una guerra jurídica entre SaludCoop y su poderoso pool de abogados contra el gobierno. Incluso el entonces presidente, Álvaro Uribe, tuvo que salir a respaldar la decisión del Estado. Aunque impugnada, la medida de la Supersalud obligó a SaludCoop a no usar los excedentes que le quedaban de la UPC, aportes o pagos que hacían sus usuarios para ser invertidos en infraestructura, inversiones y donaciones.
Personajes como el senador Jorge Robledo y algunos economistas de la Universidad Nacional creen que las restricciones de estos recursos y la presión de justificar unos faltantes de caja llevaron a la EPS a buscar, a través del aumento de recobros al Fosyga y el cobro desbordado de medicamentos, sus fuentes subterráneas de financiación para mantener todos los negocios del grupo a flote. SaludCoop intensificó sus recobros al Fosyga, no solo por tratamientos no incluidos en el Plan de Salud, sino en el cobro de medicamentos esenciales, tal y como lo denunció la Universidad Nacional. Muchos creen que el grupo SaludCoop tuvo que ver con la emergencia social decretada por el gobierno Uribe en 2010 para salvar el sistema de salud.
La llegada del gobierno de Juan Manuel Santos y la alarma que encendió su equipo por la crisis en la que estaba la salud llevaron a que todo el Estado, incluidos los organismos de control, trabajaran en llave. De ahí las múltiples investigaciones y acciones que en menos de ocho días dejaron en evidencia el cartel del Fosyga y de otros que se tomaron la salud. Aunque también terminó por desencadenar la intervención de SaludCoop.
Al tomar el control de la EPS más grande del país, la Supertendencia advirtió que lo hallado en una auditoría en marzo era tan grave que la intervención y la salida de su presidente y representante legal, Carlos Gustavo Palacino, se hizo porque "de acuerdo con la situación actual en la que opera SaludCoop, hay un riesgo inminente, no solo en la prestación de los servicios de salud ofertados a sus usuarios, sino también a la estabilidad financiera de la empresa y del sistema de salud. Si a esto se suma, sin lugar a equívocos, la existencia de graves inconsistencias en la información suministrada, se desprende que a la Superintendencia no le quedaba otra opción que actuar de inmediato para proteger la salud y la vida de los usuarios".
En su visita y en su primer informe, que no fue respondido por SaludCoop, se encontró que la entidad tiene entre sus activos contables cuentas por cobrar al Fosyga por 346.000 millones de pesos, de los cuales 85.432 millones son cartera superior a los 360 días. "Se puede concluir que las deudas de largo plazo son el 61 por ciento de los activos y que las obligaciones de corto plazo pueden llegar al 94 por ciento. Eso hace que la EPS no tenga capital de trabajo para dar cumplimiento a sus obligaciones, lo que impide garantizar la prestación de los servicios a los usuarios", dice la Superintendencia.
A diciembre, el grupo tenía obligaciones con entidades financieras por 260.000 millones, había girados 8.013 cheques que no han sido entregados a los proveedores y acreedores por 270.000 millones de pesos, "con el fin de distorsionar la realidad económica del grupo". En un escueto comunicado que emitió tras su destitución, Palacino dijo que la crisis del grupo se debía a la mora en los pagos del Fosyga. Sin embargo, al hacer el análisis financiero, para los investigadores quedó claro que había un problema estructural en el grupo que ni con el pago total de los recobros, cosa que era absolutamente imposible, hubiera garantizado el equilibrio. Por ejemplo, en 2010 SaludCoop pidió en recobros 509.885 millones al Fosyga, pero solo le fueron aprobados 302.000 millones.
Esta situación está en línea con la advertencia hecha por la Superintendencia de Industria y Comercio cuando denunció que en torno de la Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral (Acemi), que agrupa a 14 de las mayores EPS, se había creado un cartel que permitió convertir los recobros al Fosyga en una fuente de financiación. Y las evidencias contables de SaludCoop ratifican esta teoría. Lo increíble es que, mientras que el grupo tenía problemas de liquidez, a muchos proveedores les debían cuentas por encima de 180 días, y enfrentaba procesos de embargo judicial por unos 12.000 millones de pesos por mala paga, la EPS hizo inversiones por 220.00 millones en otras empresas -incluso en el exterior- y fideicomisos. Además, tenía promesas de compraventa de clínicas e instituciones por 71.363 millones.
Lo increíble de toda esta historia es que, a pesar de que desde hace diez años había alertas y denuncias por el crecimiento desmedido de SaludCoop, y en el sector era un secreto a voces las conductas non sanctas de Palacino, los organismos de control prácticamente no hicieron nada. Se habla de su cercanía a más de 35 parlamentarios, de financiación de campañas y partidos, y de tener un destacado grupo de asesores que blindaron la rápida expansión. "Así como SaludCoop creció usando las zonas grises que había en el complejo sistema de salud, Palacino también se movió en estas zonas para crecer y enriquecer al grupo y, a la vez, hacer negocios propios. Esas jugadas siempre fueron legales y blindadas por sus abogados, pero ahora parece que en algunos casos pudo haber cruzado la línea de la ilegalidad", dijo un proveedor que ha estado con él muchos años. Incluso, esta semana empezaron a salir denuncias sobre extrañas cercanías de funcionarios con el grupo solidario. SEMANA trató de hablar con Palacino insistentemente, pero prefirió guardar silencio.
En 17 años, Palacino edificó un imperio cuyos cimientos tiemblan en la actualidad. Habrá que esperar qué otros hallazgos determina la labor de intervención que empezó esta semana y qué futuro penal o disciplinario le acarrearán estos a Palacino, quien terminó de la peor manera una ambiciosa historia empresarial que pudo haber tenido otro rumbo, pero que, en cambio, agravó el cáncer que padece la salud en Colombia. Bien dice el senador Robledo: "Por donde se le haga presión, a la salud le sale pus", y SaludCoop es la herida más grande y reciente de un escándalo que apenas comienza.
Fuente: http://www.semana.com
c.JPG)
No hay comentarios: